中國ERP發(fā)展史

提起中國ERP，我們更多的會(huì)想到用友、金蝶，但是在中國ERP的發(fā)展史上，金蝶和用友并不是中國ERP的鼻祖，雖然有些廠商的名字已經(jīng)被人遺忘，但是正因?yàn)橛兴麄儾庞辛酥袊鳨RP的今天。

利瑪、啟明、開思能夠熟悉他們名字的，絕對(duì)是這個(gè)行業(yè)的前輩，但是他們也從中國ERP的先驅(qū)變了先烈，而這樣的故事每天都在上演。用友、金蝶則是從財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)到ERP的本土廠商，后來國外巨頭將這開始深耕中國這塊市場，這就是中國ERP市場的一個(gè)大概脈絡(luò)。

前世：知識(shí)成為一股力量

上世紀(jì)70年代末，中國開始回歸到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中的重要角色也開始被人們重新認(rèn)識(shí)，關(guān)于企業(yè)管理的現(xiàn)代化討論開始在相關(guān)的政府官員以及一些企業(yè)人士中小范圍的進(jìn)行。

1981年，沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)了中國第一套企業(yè)應(yīng)用的MRPII軟件，而其時(shí)，MRP及MRPII在西方發(fā)達(dá)工業(yè)國家和我國港澳地區(qū)已廣泛應(yīng)用多年。

上世紀(jì)80年代中后期，珠江三角洲已成為我國改革開放的前沿陣地，越來越多外資背景的企業(yè)開始在中國落地生根，并衍生出眾多專事加工制造的中小企業(yè)。當(dāng)成為國際供應(yīng)鏈上的一員時(shí)，在管理上已經(jīng)要求這些加工制造企業(yè)尋找跟國際接軌的管理工具與方法來做支撐。同時(shí)，國內(nèi)一群有國際眼光的MRP先行接觸者與國外相關(guān)廠商合作，開始對(duì)中國市場進(jìn)行MRP啟蒙。

從開始的“北利瑪，南啟明”，到后來的“兩大三小”（兩大為開思、利瑪，三小為金航聯(lián)、經(jīng)緯、并捷），中國本土MRP的先行者多選擇了憑借知識(shí)自主創(chuàng)業(yè)的道路。盡管啟明已經(jīng)消融到現(xiàn)在的漢得，“三小”一直做不大，利瑪、開思也已衰敗，但本土ERP史上半出戲確實(shí)由它們完整演繹。

北利瑪、南啟明

北京自動(dòng)化研究所即是利瑪前身。1965年，從昆明工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的蔣明煒被分配到北京機(jī)械工業(yè)部自動(dòng)化研究所，1978年，轉(zhuǎn)到了研究所的管理系統(tǒng)研究室，時(shí)值機(jī)械工業(yè)部下屬單位沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠引進(jìn)意大利的壓縮機(jī)。

當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部決定引進(jìn)IBM的管理作輔助，提高沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠的管理水平。為此，時(shí)任機(jī)械部部長組織了一批人去國外考察，回來的時(shí)候帶回了8本《COPICS》，也是國內(nèi)MRPⅡ最早的啟蒙書籍。這8本書到了管理系統(tǒng)研究室的手上，直接影響了蔣明煒決心改行致力于MRPⅡ的研發(fā)。

不久，管理系統(tǒng)研究室接下了四川寧江機(jī)床廠自動(dòng)化管理這一項(xiàng)目。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，蔣明煒有機(jī)會(huì)參照國外MRPⅡ的思想、原理、方法來進(jìn)行構(gòu)造計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的實(shí)踐，并在期間推出了管理系統(tǒng)研究室開發(fā)的第一套管理軟件。

1994年初，北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所與美國控制數(shù)據(jù)(中國)公司合資成立了北京利瑪信息技術(shù)有限公司。利瑪公司的管理層及技術(shù)人員、銷售人員，均從自動(dòng)化所抽調(diào)，蔣明煒在其中主持具體工作，而且一開始就是從MRPII做起。

機(jī)械工業(yè)部的背景，加上國內(nèi)第一批擁有多年經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施人員，以及一開始即采取幾乎地毯式的宣傳，利瑪早期在市場上的成功有點(diǎn)理所當(dāng)然的味道。

而遠(yuǎn)在上海的啟明則遠(yuǎn)沒有利瑪這樣多的先天優(yōu)勢。當(dāng)時(shí)中國軟件這一塊還存在著較為嚴(yán)格的審批制度。白手起家的啟明缺乏背靠資源，生存的壓力迫使它不停地需要新客戶與現(xiàn)金流，從而不得不頻繁承諾客戶的各種功能要求，反復(fù)在許多客戶上投入大量開發(fā)，所以最后啟明沒有形成完整的成熟產(chǎn)品。不過這樣也讓啟明獲取了一批又一批的客戶，成為與利瑪齊名的南方巨頭。但其直接后果就是因?yàn)橄萑胗罒o休止的二次開發(fā)而拖住了啟明前進(jìn)的后腿。

隨著ERP部門的分裂，加上人員的嚴(yán)重流失，南方的啟明先于利瑪衰落，最后被漢得接手。

開思狂奔

與蔣明煒是從國外帶回的《COPICS》書上開始接觸MRPⅡ不同，陳佳在美國念管理學(xué)碩士的時(shí)候可以跟MRPⅡ進(jìn)行全方位的接觸，包括感受西方企業(yè)的MRPⅡ熱潮。

1990年的這一天，在美國獲得管理學(xué)碩士學(xué)位后的陳佳坐在回國的飛機(jī)上，心情急切而激動(dòng)。已是數(shù)學(xué)和管理學(xué)雙碩士的陳佳，心里正盤算著如何將這兩個(gè)專業(yè)結(jié)合起來——做MRPⅡ是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

同年10月,陳佳與后來被稱為“開思三劍客”的其他兩人吳強(qiáng)、程剛接受新加坡一家公司的投資，在中關(guān)村創(chuàng)立開思軟件公司，并開始開發(fā)基于AS/400平臺(tái)的MRPII系統(tǒng)。

MRPⅡ很快讓陳佳找到專業(yè)恰當(dāng)發(fā)揮的快感，市場的萌動(dòng)也讓開思上下激情飽滿。陳佳甚至興奮地為剛出生的女兒取名陳開思，將自己結(jié)婚紀(jì)念也搬到了公司成立三周年慶典上。

1994年，陳佳正式將MRPⅡ升級(jí)為ERP，宣布開思要專做ERP。不久，即推出基于IBM小型機(jī)AS/400上開發(fā)的“開思ERP”和“開思OA”，并一炮打響。

此后，開思搶下首鋼總公司、石化總公司、上海汽車工業(yè)銷售總公司、中共吉林省委、人民教育出版社，以及日本Omron公司等項(xiàng)目的單子，開思強(qiáng)大的市場能力開始彰顯，“三劍客”的合作也進(jìn)行得親密無間。

在1996年南通醋酸纖維有限公司的競標(biāo)中，開思打敗曾經(jīng)揚(yáng)言要“封殺”開思的SSA之后，開思ERP產(chǎn)品一路走高，公司利潤也節(jié)節(jié)攀升。沖出“封殺”的開思開始一路狂奔，并結(jié)束了叫了幾年的本土ERP“北利瑪，南啟明”時(shí)代，直至沖到本土ERP市場占有率第一的位置。

同年，陳佳當(dāng)選全國青聯(lián)委員及中科院十大杰出青年，迎來了自己事業(yè)上的第一個(gè)高峰。

在本土ERP史上，陳佳與蔣明煒等人成為早期在我國ERP產(chǎn)業(yè)較為成功的創(chuàng)業(yè)者代表。

利瑪啟明淪落成就用友金蝶

1989年前后，美國軟件供應(yīng)商SSA公司登陸中國，作為國外系統(tǒng)集成廠商打開中國大門的標(biāo)志。隨后，包括已在中國精心耕耘一段時(shí)間在內(nèi)的Oracle、四班以及全球最大的管理軟件廠商SAP等紛紛進(jìn)駐中國，將中國的MRPⅡ市場以及隨后在這基礎(chǔ)上形成的ERP市場迅速做大。

跨國公司帶來的全球化浪潮，與之相隨的是跨國公司的不斷本土化。其直接結(jié)果就是導(dǎo)致本土ERP陣營迅速分化，早期的本土公司諸如利瑪、啟明開始衰落，而有資本支持的公司諸如用友、金蝶利用ERP概念，通過并購先行者等方式進(jìn)入ERP圈子。

跨國公司本土化

上世紀(jì)80年代末的幾年，在天津街頭，有不少人看到一個(gè)騎著自行車到處逛的美國中年男子。這個(gè)美國人叫John Carlson，他在天津街頭不僅僅是為了熟悉路況，除了對(duì)中國的好奇，更重要是想看看一個(gè)叫ERP的東西能不能在中國做起來。

1988年初，時(shí)任四班產(chǎn)品研發(fā)副總裁的John Carlson第一次踏上中國土地，即刻敏銳的感覺到了中國市場的巨大潛力?；氐矫绹晒φf服總部老板，把一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目挪到中國天津中北公司做。并為這家規(guī)模相對(duì)較小的MRP公司叫起了個(gè)非常本地化的名字：四班(Forthshift)。

不久，他變賣美國家產(chǎn)，攜妻帶子來到中國，決心將四班在中國做起來。那時(shí)候的中國，ERP市場還是一片空白，John Carlson首先面臨的是要把這個(gè)市場培育起來。于是，關(guān)于ERP的各種培訓(xùn)在John Carlson和四班組織下風(fēng)風(fēng)火火開展起來。

1988年9月，吳培倫（后來任四班公司亞洲區(qū)副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)海外產(chǎn)品的開發(fā)）與John Carlson開始建立聯(lián)系，當(dāng)時(shí)John Carlson正在中國為四班尋找合作伙伴，而吳培倫通過在BIS兩年的學(xué)習(xí)后也希望將所學(xué)的知識(shí)派上用場，加之兩個(gè)人在性格上有著非常相似的東西，在交流的過程中兩個(gè)人顯得非常的默契和投機(jī)。于是在非常短的時(shí)間里，中北與四班建立了合作，也就是四班亞洲的雛形。1989年4月，吳培倫寫下了四班軟件在中國的第一行代碼。

一時(shí)間，四班公司聲名鵲起。其后3年來，四班亞洲公司的業(yè)務(wù)以每年300%的速度迅猛增長。亞洲用戶已有300多家,中國大陸的用戶已有近200家。據(jù)估計(jì),四班亞洲公司在中國大陸MRP Ⅱ軟件場上所占的份額已達(dá)60%～70%。

四班在中國的成功開始讓還未進(jìn)入中國的其他國際巨頭心里癢癢。1994年，全球最大的管理軟件廠商SAP公司在北京正式設(shè)立代表處。1995年，SAP中國分公司即正式成立。

在開始的幾年，SAP在中國不計(jì)成本地投入，目的再單純不過，及早實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的本土化。這與后來出任SAP中國區(qū)總裁的德國人西曼不無關(guān)系。西曼對(duì)中國的了解除了他一口流利的漢語外，還有對(duì)中國文化的特有把握，并體現(xiàn)在他處理各種關(guān)系上。

在做聯(lián)想、海爾的單子的時(shí)候，西曼深知這兩家客戶的成功對(duì)中國本土其他企業(yè)有著強(qiáng)大示范作用，對(duì)SAP在中國的本土化也有著重要意義。在選擇咨詢伙伴時(shí)，SAP并沒有尋找國際五大，而是找到了本土的漢普咨詢公司。

尋找忠實(shí)的中國本土合作伙伴為SAP在中國的后期成功奠定了基礎(chǔ)，包括后來的高維信誠、漢得等專做SAP實(shí)施、咨詢的公司為SAP系列管理軟件在中國的迅速傳播起到了重要作用，也是SAP能在日后略勝先行進(jìn)入中國的ORACLE一籌的關(guān)鍵所在。

在跨國公司的不斷本土化的過程中，ERP概念在中國也開始迅速傳播。本土的各種軟件廠商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)ERP，而幾個(gè)先行者卻開始敗落。

兩個(gè)開思

作為最早一批海龜派，自主創(chuàng)業(yè)的陳佳帶著開思從1990年一路跑到1997年。這幾年，該進(jìn)來的國外ERP廠商都差不多進(jìn)入了中國，ERP概念也開始流行起來。

1997年，開思取消了產(chǎn)品研發(fā)部門。原因就是當(dāng)時(shí)的開思在ERP領(lǐng)域掙到了錢，而且日子過的還不錯(cuò)。這樣的理由讓局外人覺得不能理解。

開思ERP帶來的利潤之豐厚是公司沒有預(yù)料到的，陳佳認(rèn)為現(xiàn)有的盈利已經(jīng)能夠讓公司過得很好。公司的重點(diǎn)應(yīng)該是如何把盤子做大，在ERP領(lǐng)域里掙更多的錢。于是取消產(chǎn)品研發(fā)部門，技術(shù)人員主要工作是服務(wù)、工程實(shí)施和后期維護(hù)。

研發(fā)的停滯，所帶來的危機(jī)一直被開思ERP市場占有率節(jié)節(jié)攀升的“盛事”所掩蓋。

1997年末，TCL并購開思。這時(shí)候的TCL正處于大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)期，并購開思主要是出于嘗試如何進(jìn)入IT領(lǐng)域的考慮。這一初衷已決定了開思在TCL那里只算是一塊試驗(yàn)田，陳佳利用TCL做大開思的愿望變得遙遙無期，沖突不可避免。

在跟TCL進(jìn)行周旋的過程中，當(dāng)初與陳佳一起被稱為“開思三劍客”的吳強(qiáng)和程剛倒向資方，陳佳的不安心使TCL作出了調(diào)離陳佳的決定。

1998年1月13日，陳佳帶走一批人離開開思，隨后創(chuàng)辦和佳。但當(dāng)初吳強(qiáng)和程剛被沒有再跟隨陳佳，這也是被陳佳后來廣為公布的“背叛事件”，這也是開思的第一次裂變。

陳佳出局后的開思此后開始人心惶惶，與TCL的強(qiáng)烈沖突使開思與TCL都想甩掉對(duì)方。

在與長天集團(tuán)的秘密整合失敗后，2001年4月，開思管理層找到金蝶，但金蝶只想把開思整合入金蝶，并只保留保留高端產(chǎn)品和開發(fā)人員。雙方談崩。

后來，金蝶避開開思直接找TCL。金蝶出資1350萬元人民幣，從TCL手中購得開思90%股權(quán)。

由于股東和管理層的諸多問題沒有得到解決，開思管理層拒絕承認(rèn)TCL與金蝶的簽約。隨后，開思繼任總經(jīng)理程剛，依靠同行伊科，拉了一撥人在美國注冊了一個(gè)新開思公司，并于2002年初在國內(nèi)建立了新開思國際投資公司。“開思三劍客”有兩個(gè)先后離開。

剩下的吳強(qiáng)升任金蝶副總裁兼中央研究院院長，而原開思產(chǎn)品主設(shè)計(jì)師石宏峰繼續(xù)留任開思做副總。至此，“三劍客”各奔東西，開思也分裂成新老兩個(gè)開思。

兩個(gè)利瑪

與開思不同，利瑪從一開始就一直帶有學(xué)院派的風(fēng)格；也與陳佳的商人性格不同，蔣明煒更像一個(gè)學(xué)者。但他們相同的結(jié)局都是被資本做出局。這在中國知識(shí)產(chǎn)業(yè)界是一種常態(tài)，當(dāng)駕馭不了資本的時(shí)候，創(chuàng)始人的下臺(tái)就是一種必然。

早期的利瑪更多靠的是蔣明煒和北京自動(dòng)化研究所的名氣做起來的，但利瑪缺錢卻一直是不爭的事實(shí)，這體現(xiàn)在利瑪一直沒有脫離ORACLE的關(guān)系，缺錢又打不到單子的時(shí)候就亮出ORACLE代理商身份，做ORACLE軟件的實(shí)施。

要做大，利瑪?shù)默F(xiàn)有資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，兩大股東——自動(dòng)化研究所與美國控制數(shù)據(jù)（中國）公司都沒有過大增資的意向。在這之后，利瑪先后找到了用友、香港賽博韋爾、金蝶，但要么是當(dāng)時(shí)的利瑪董事長秦德昌和核心人物蔣明煒不愿放棄控制權(quán)，不甘心被用友、金蝶吞并；要么是沒找對(duì)對(duì)象，與預(yù)期相差太遠(yuǎn)。

最后，蔣明煒等人找到了利瑪?shù)睦峡蛻艄饷骷揖吖煞萦邢薰?，雙方很快達(dá)成協(xié)議。老股東以原利瑪公司的有形和無形資產(chǎn)來入資，光明投資3000萬，占利瑪公司51%的股份，并許諾只派一個(gè)財(cái)務(wù)人員來。

但做家具出身的光明不可能就這樣輕易的做甩手掌柜。從2000年7月到2002年4月一年半的時(shí)間里，蔣明煒等人與光明就不斷發(fā)生摩擦。

先是光明承諾的資金遲遲沒有到賬，之后又發(fā)生光明抽調(diào)利瑪資金的事情。直接的導(dǎo)火線是蔣明煒與資方代表張愛清在權(quán)力上糾扯不清的矛盾。

在沒簽約之前蔣明煒是總經(jīng)理，到了正式運(yùn)作前開董事會(huì)時(shí)，對(duì)外蔣明煒是總經(jīng)理，對(duì)內(nèi)總經(jīng)理則是光明派來的張愛清，在光明的文件上寫著“蔣明煒是執(zhí)行總經(jīng)理”。2001年9月，原利瑪?shù)亩麻L更換成光明的人。由于光明控股因此在董事會(huì)里占多數(shù)名額，可以行使表決權(quán)。因此當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)、行政、人事、董事長、總經(jīng)理都更換了。

蔣明煒后來聲稱光明完全背叛了初始的承諾。張愛清對(duì)研發(fā)的不重視，開除蔣明煒招聘的研發(fā)人員造成了兩個(gè)人的直接沖突。而同時(shí)作為自動(dòng)化研究所所長的秦德昌在此時(shí)做得更多的是為自己退休做準(zhǔn)備的事情，其中包括清還利瑪欠自動(dòng)化研究所好幾百萬的事情。

光明后來接受媒體采訪時(shí)，對(duì)2001年3月，秦德昌、蔣明煒、喬運(yùn)華等四人在華北大酒店的秘密會(huì)議頗為指責(zé)。

也是在這個(gè)“秘密會(huì)議”上，四人最終做出集體出走利瑪?shù)臎Q定。這之后一年多，雙方一直處于日益升級(jí)的對(duì)抗中。

2002年4月，蔣明煒帶著60多位技術(shù)骨干從利瑪信息公司集體辭職，拉著原班人馬在利瑪信息后面的一棟樓里又成立了北京利瑪自動(dòng)化技術(shù)公司。這一事件直接導(dǎo)致利瑪信息進(jìn)行中的許多項(xiàng)目中斷，其中包括有名的哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗。隨后，原利瑪也就是利瑪信息技術(shù)公司起訴新利瑪，雙方旋即陷入官司戰(zhàn)中。

此后，不管是利瑪信息還是利瑪技術(shù)，再也沒有做起來，淪落成本土ERP的二流廠商。

后來者居上

2003年4月，已回到重慶金算盤的田榮舉曾經(jīng)作為用友U8的技術(shù)核心人物，在用友推出第一套管理軟件UFERP的過程中起到巨大的作用。1999年初被金蝶挖過去，也是為了完成金蝶“跨越ERP天塹”的任務(wù)。

1998年，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的財(cái)務(wù)軟件兩大頭用友、金蝶都啟動(dòng)了上市計(jì)劃。也在這個(gè)時(shí)候，用友、金蝶等覬覦綜合管理軟件領(lǐng)域已是司馬昭之心，路人皆知。但苦于陷身財(cái)務(wù)軟件多年，用友、金蝶急于尋找機(jī)會(huì)能翻身轉(zhuǎn)到ERP上面，以期借用ERP概念順利上市。

1998年下半年，幾乎是不約而同的，國內(nèi)的財(cái)務(wù)軟件廠商開始狂炒ERP概念，希望能從形式上轉(zhuǎn)到管理軟件廠商的層面。用友與金蝶這兩個(gè)在財(cái)務(wù)軟件市場已成為生死對(duì)頭的廠商都先后宣布自己向管理軟件轉(zhuǎn)型，用友推出UFERP系列軟件，金蝶隨即拿出K/3ERP。這一年，ERP在中國真正開始流行。

借助財(cái)務(wù)軟件的客戶基礎(chǔ)和銷售渠道，用友、金蝶等廠商一推出它們的ERP，即贏得了不小一批中小企業(yè)客戶，成為它們ERP的試驗(yàn)地。但在管理軟件上，技術(shù)的先天不足使得這些廠商不得不尋求外援。

1999年，用友的田榮舉、四班的金卓君先后被徐少春挖到了金蝶；第二年，SAP的黃驍儉也加盟金蝶；加上2001年并購開思，金蝶終于可以底氣十足的向外宣布自己管理軟件廠商的身份了。

與此同時(shí)，用友空降何經(jīng)華，收購安易等一系列動(dòng)作也是為了向外表明自己轉(zhuǎn)向管理軟件的決心和實(shí)力。

這幾年也是用友、金蝶上市前后。ERP概念幫助它們在股市融得資金，足以將其他的本土廠商甩到后面。并起到強(qiáng)大的示范作用，引得許多后面冒起的ERP廠商在ERP概念上紛紛做文章，以求資本關(guān)注。

用友、金蝶的成功之道

2003年經(jīng)信息產(chǎn)業(yè)部正式批準(zhǔn)頒布，由全國信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)、中國生產(chǎn)力促進(jìn)中心負(fù)責(zé)起草，用友、神州數(shù)碼、工大科軟等近20家IT廠商參制定的電子行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《企業(yè)信息化技術(shù)規(guī)范第1部分：企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)規(guī)范》到重慶來搞推薦宣傳的時(shí)候，場面有點(diǎn)冷清，有不少ERP廠商拒絕參加，尤其是一些國外廠商。其實(shí)，這種情況在其他地方也是一樣。

用友、金蝶等本土財(cái)務(wù)軟件廠商能夠做大與當(dāng)時(shí)的審批制度不無關(guān)系。在眾多廠商轉(zhuǎn)戰(zhàn)管理軟件的初期，ERP財(cái)務(wù)模塊的審批也讓不少國外廠商郁悶過，甚至當(dāng)時(shí)只有一家國外廠商的ERP財(cái)務(wù)模塊得以審批通過，這道門檻也讓不少本土廠商得以喘息，以為能像上一次機(jī)會(huì)一樣，抓住就能起身。

在中國深受審批其害的跨國巨頭，對(duì)《ERP規(guī)范》的冷眼相看理所當(dāng)然。這種站在一旁看熱鬧的姿態(tài)同樣出現(xiàn)在2003年由國內(nèi)廠商挑起的“ERP是否過時(shí)”的大討論中。

在中國浸淫多年的跨國ERP廠商對(duì)中國的本土同行以及整個(gè)市場環(huán)境已經(jīng)明顯熟知。在高端占據(jù)優(yōu)勢的SAP、ORACLE等也開始將手伸向中低端客戶。2003年下半年，從金蝶回到SAP的黃驍儉跑遍了中國，就為一件事情——向外推薦SAP針對(duì)中小企業(yè)的SBO系統(tǒng)。

而對(duì)面的用友、金蝶等并沒有因?yàn)樽约涸诟叨嗽庥鰬K敗而放棄對(duì)大客戶的搶奪。2003年年底，用友在何經(jīng)華的手中進(jìn)行改革，以前的事業(yè)部制改成區(qū)域制，而撤銷了近一年的大客戶部又重新樹起，并承載著王文京與何經(jīng)華的厚望。

2003年11月，金蝶在用友老家北京頗為隆重的開了一個(gè)“金蝶技術(shù)大會(huì)”，向外表示要拉起“技術(shù)金蝶”的大旗。在金蝶投放的各種廣告中，金蝶也不忘記拉上中國百強(qiáng)客戶與自己掛上關(guān)系。

這一切已經(jīng)表明，跨國ERP廠商與本土ERP企業(yè)已開始進(jìn)入全面競爭的階段，在高、中、低端雙方的正面接觸將會(huì)越來越頻繁。尤其在高端，對(duì)本土ERP企業(yè)諸如用友、金蝶等廠商來說，在高端能否成功將決定它們是否能躍過龍門，擠身為世界優(yōu)秀軟件企業(yè)。

在了解中國ERP發(fā)展史之后，我們的模具ERP系統(tǒng)也正在踏上旅程。